“Tulekahjude”-periood ettevõtluses

Märkasin, et oleme BDA blogi jätnud mitmeks nädalaks unarusse. See ei ole ilus. Oleme ju võtnud ise endale plaani ja eesmärgi seda hoida aktiivsena, jagada oma strateegia- ja juhtimismõtteid ning mujalt leitud kasulikku infot. Kuis siis nii sai juhtuda? Vastus on lihtne – pöörane töötempo tellimuste täitmise poolel. 


Eile Tartu Ärinõuandla alustavate ettevõtjate mentorklubis sain kinnitust veelkord, et pole ainult meie (konsultantide) 🙂 probleem. Samasugune olukord on paljude eluaalade ettevõtjatel. Ettevõtluses on ikka mingeid sessoonsusi olenevalt tegevusalast. Aastate jooksul on kujunenud arusaamine, et kaks perioodi on paljude jaoks “hullud päevad” – üks neist on 5-6 nädalat enne jaanipäeva ja teine november ja nädal-paar detsembri algusest. Sellistel perioodidel tehakse paljudes ettevõtetes ja organisatsioonides tööd nagu “põleks” kõik, sest “kõik kliendid tahavad jaanipäevaks (jõuluperioodiks) oma asjad kätte saada”. 


Olukorra head küljed (teenuse osutajale/toote pakkujale) – nõudlus on äge ja jätab endale mulje, et äärmiselt hästi läheb – õige toode! õige teenus! oleme tegijad ja meid tahetakse! Lisaks annab kiirelt tegutsemise periood impulsi otsida teid, kuidas teha asju efektiivsemalt, kiiremini ilma et kvaliteeti kaotaks. 


Halbu külgi on aga rohkem. Osa neist ei paista ka kohe välja. Kohe paistab välja ajapuudus ja ületunnid, tohutu tihe kohtumiste graafik ja tihti helisev telefon. Suur kohtumiste ja koosolekute hulk jätab vähem aega tellimuste täitmiseks, ajapuudus vähendab koostööd ettevõttes. Üheks tulemiks on võimalik kvaliteedi langus, teiseks on stress ületöötamisest. 


Kvaliteeti jälgida on kindlasti lihtsam kui stressi taset. Kokkulepitud kontrollimehhanismid ei pruugi samuti liiga hästi ajapuuduses töötada, kuid süsteemne lähenemine aitab kindlasti. Stressiga ei ole nii lihtne – keerukam hinnata, raske jooksvalt tegeleda. Kui selline “tulekahjude” periood ei ole liiga pikk ja pärast on võimalik puhata kohe pikemalt, siis ei pruugi peidus tagajärgi ilmneda. Kui pärast puhkust ei järgne võib see stress süveneda ja viia läbipõlemiseni, millega tegelemine on juba hoopis keerukam. 


Mida siis teha “tulekahjude” ajal? Arutlusring mentorite ja mentee’de vahel andis sellised võimalikud tööriistad kiireks tegelemiseks: 

  1. alltöövõtu või osa-ajaga tööjõu kasutamine: üldjuhul on olemas omad usaldusväärsed inimesed, keda on võimalik kiiresti kaasata;

  2. tööde kava ja täitjate tööjaotuse läbivaatus: tähtajad on siiski pisut erinevad ja töö koormus jaotus samuti. Osade ülesannete ringi jagamine võib anda hea tulemuse;

  3. osade tööde edasilükkamine ja nende klientide teavitamine: tegelikult on osa kliente, kel ei ole tähtis saada kätte kas kogu tellimus just selleks ajaks (saab täita osaliselt) või isegi sobib tellimuse täitmine kuu või kahe pärast ja meie enda müügimehed seda ka teavad. Kui esmapilgul tundub, et selliseid ei ole, siis on juhtide ülesanne klientide otsustajad läbi helistada ja seda uurida.

Kaalumisel oli ka mõnedest tellimustest täiesti loobumine. Praktikas ei pruugi see olla kõige parem, kuna olete andnud lubaduse ja klient ei pruugi jõuda enam uut täitjat leida talle vajalikuks ajaks. Loobuda võib läbi ise täies mahus allhankija leidmise ja kvaliteedi kontrollimise, mis läheb esimese punkti alla. Loobuda võib, kui tead soovitada kedagi täitma ja klient saab temaga kokku leppida sobivas tehingus. Sellisel juhul võib ka klient hinnata positiivelt teie käitumist ja edaspidi ikkagi tagasi tulla.

Pikas perspektiivis tööriistad:

  1. eeltöö klientidega tellimuste jagamiseks osaliselt varasemate perioodide peale: tihti on need samad kliendid igal aastal, kellega end kinni joostakse;

  2. prioriteetide ülevaatamine nii klientide kui teenuste/toodete osas: otsused keda me teenindame eelistatult (milliseid kliente me tegelikult tahame) ja kas mõneks perioodiks me teatavate teenuste või toodete osas võtame vaid piiratud mahus tellimusi vastu. Sellest viimasest kinnipidamine on üsna raske, kuna iga klient ja tellimus tundub hea, samuti head koordineeritust müügijuhtide vahel.

  3. alltöövõtu/koostööpartnerluse süsteemi arendamine: peamiseks fookuspunktiks on kindlasti kvaliteedi säilitamine.

Selge on see, et viimase paari aasta jooksul, kui on palju räägitud, et Eesti ettevõtted õppisid töötama oluliselt vähemate töötajatega samas või isegisuuremas mahus, siis esineb tulekahju perioode tihedamalt ja ka nende intensiivsus võib olla suurem. Juhtidele on oluline väljakutse nii kiire perioodi juhtimistegevused kui ka töötajatega järeltegevused, sest väärt inimesi on üha raskem leida.