Mis on probleem? Probleem on tegelikkuse hälve soovitust. Probleeme kohtame iga päev ja nendes ei ole midagi ebanormaalset. Kuid iga probleem tahab lahendust – nimelt on probleemidel kalduvus aja jooksul suureneda, mitte ise lahenduda. Probleemi tuleb käsitleda kui väljakutset, mitte kui takistust, kriisi või koormat – sellises valguses ollakse avatum alternatiivsetele ideedele ja sihikindlamad lahenduse leidmisel.
Väljakutse vastuvõtmine on esimene vajalik samm probleemi lahendamise teel. Püüdke probleem püstitada nõnda, et jääks mitmeid lahendusvõimalusi. Tihti on asju võimalik vaadata mitme kandi pealt ning tõeliselt hea lahenduse leidmine võib sõltuda ka sellest, kuidas probleemi endale sõnastate.
Suvalise probleemi lahendamise protsessi võiks üldiselt jagada kuueks sammuks:
probleemi identifitseerimine ja defineerimine;
alternatiivsete lahendusvariantide genereerimine;
alternatiivsete lahendusvariantide hindamine, kaalumine;
otsuse vastuvõtmine;
otsuse ellurakendamine;
ellurakendamise jälgimine ja tulemuste hindamine.
Lahenduse kvaliteet sõltub suures osas sellest, kui palju ja kui kvaliteetseid alternatiivseid ideid suudetakse genereerida. Meeskonnatöö uurijad on leiutanud erinevaid strateegiaid, mis aitaksid vältida grupi tööd segavaid tegureid ning meeskonna loovust ideede genereerimisel maksimaalselt ära kasutada.
Kõige tuntum on Alex Osborni poolt kuuekümnendate aastate alguses kirjeldatud ajurünnak (brainstorming). Enda arvates kasutavad seda strateegiat paljud meeskonnad ja juhid, kuid tegelikult pole neil Alex Osborni poolt loodust mitte eriti head ettekujutust.
See strateegia on sobiv juhtudel, kui mõne probleemi lahendamine nõuab loovaid ideid.
Ajurünnaku esimeses faasis välditakse igasugust diskussiooni ja kriitikat, sest need takistavad ideede “voolamist”. Eeldatakse, et meeskond, kes genereerib väga palju ideid, suudab genereerida ka paar väga head ideed. Ideede genereerimise hoidmine kriitikast lahus on ajurünnaku tähtsaim põhimõte.
Teiseks printsiibiks on esmapilgul pööraste ideede toetamine, eesmärgiks on ideede kvantiteet, mitte kvaliteet. Ajurünnaku heaks kordaminekuks on vaja luua igati soodus õhkkond ja paluda selles osalema inimesi, kelle hulgas on nii probleemi tundjaid kui ka lihtsalt lahtise peaga inimesi. Kui kohalepalutud inimesed on saabunud ja pisikest eelkohvi naudivad, tutvusta neile ajurünnaku reegleid:
kriitika on keelatud;
ütle välja kõik, mis pähe tuleb;
mida rohkem ideid, seda uhkem;
täienda ja kombineeri varemöeldut.
Seejärel meenuta neile ajurünnaku teemat ja kirjuta see kõigile nähtavale kohale üles. Et tahvel või ekraan oleks kõigi vaateväljas, istutakse ajurünnaku ajal enamasti nt. poolkaares.
Lisaks ajurünnaku juhile, kes suunab ideede “voolamist” ja aitab grupil uute lahendusaspektide poole pöörduda, on vaja ka sekretäri, kes kõik ideed üles kirjutab.
Välja tohib öelda vaid ühe idee korraga, siis läheb sõnajärg naabri kätte – nii ringiratast. Üldiselt tuleb ajurünnaku läbiviimiseks arvestada vähemalt 1,5 tunniga – tihti toob just “teine hingamine” esile palju kõlblikke lahendusi.
Buzz-group (vahel ka ‘Phillips 66’ nime all) on mõeldud tööks eriti suurtes gruppides: see jagatakse kuueliikmelisteks alamgruppideks, mis töötavad koos 6 minutit (5 minutit genereeritakse ja 1 minut korrastatakse ja järjestatakse; hiljem kannavad laudkondade n.ö. eestkõnelejad oma grupi ideed headuse järjekorras ja kordamööda kogu seltskonnale ette).
Alternatiivina eelpool kirjeldatutele võib välja tuua nö nominaalse grupi tehnika, mille puhul ideede genereerimine leiab aset vaikselt ja individuaalselt, nende järjestamine toimub pärast arutelu hääletamise teel. Nominaalse grupi tehnika koosneb viiest etapist:
koosoleku juhataja püstitab ja selgitab lahendamist vajavat probleemi;
ilma omavahel arutamata mõtlevad osalejad välja ning panevad kirja võimalikud ideed, kuidas nende meelest probleemi lahendada võiks;
kõik osalejad teevad oma ideed teistele teatavaks, need fikseeritakse kõigile nähtavalt – näiteks kirjutatakse tahvlile;
ideid arutatakse ja klaaritakse, kuni kõik ideed on kõigile osalejatele selged;
lõpuks järjestab iga osaleja omaette 5 või 10 paremat ideed ning enim hääli kogunud idee “võidab”.
Tagurpidi töötamine. Mõnikord on põhimõtteliselt teada, kuidas probleemi lahendus välja nägema peaks. Siis võib kasutada nö tagurpidi töötamise rusikareeglit – lähtume tulemusest ja liigume samm sammult selle poole, mida meil tuleks teha. Loomulikult võib tulemuseni jõudmiseks olla mitmeid teid ja lähtepunkte, neid kõiki peaks arvestama.
Olenemata kasutatavast tehnikast ei leidu paraku mingit ühtset metoodikat, mille alusel leitud lahenduste hulgast just see kõige õigem välja valida. Hindamise kriteeriumina võite kasutada küsimusi:
mida lahendus peaks tingimata sisaldama ja kas antud variant teeb seda;
milliseid pingutusi nõuab selle lahendusvariandi elluviimine;
millised raskused / probleemid lahendusega seoses tekivad;
jne.
Erinevate lahenduste plusse ja miinuseid kaaludes peab juht tegema otsuse. Otsuse kvaliteet on otseselt seotud tehtud eeltöö kvaliteediga. Vaatleme erinevaid situatsioone, mis võivad tekkida:
Otsustamine vastutuse puudumisel. Vastutuse puudumisel võetakse otsus vastu sageli sisulise arutluseta ning selle kvaliteet sõltub rohkem juhusest kui koostegevuse tulemustest.
Otsustamine võimu omava inimese reeglite järgi. Juht otsustab grupi eest, otsustamine toimub sellel juhul vähese arutamisega ja lühikese aja jooksul. Kuivõrd meeskond seda aktsepteerib, sõltub konkreetse isiku mõjukusest ja otsuse sobivusest ülejäänud meeskonnaliikmetele.
Vähemuse otsustamine toimub situatsioonis, kus mõned domineerivad meeskonnaliikmed suudavad teha otsuse, millega ülejäänud nõustuvad. Vähemus võib domineerivaks muutuda siis, kui meeskonnale tundub, et vajatakse kiiret kokkulepet.
Otsustamine enamuse järgi. See lahendusviis püüab luua “võitjate” ja “kaotajate” koalitsiooni, kuigi kaotajate otsused sisuliselt elimineeritakse.
Otsustamine enim kõlanud arvamuse järgi. Kõigil meeskonna liikmetel on võimalus probleemi arutada ja avaldada oma arvamus, juhataja langetab otsuse enim kõlanud seisukoha järgi.
Otsustamine konsensuse põhimõttel. Konsensuse loomiseks valitakse alternatiivide hulgast ilmse ülekaalu saavutanud variant. Kõik vastuseisjad saavad oma arvamusi avaldada. Iga meeskonnaliige peab tundma, et tal oli võimalus välja öelda oma mõtted. Konsensusele jõudmiseks soovitatakse oma seisukohti esitada loogiliselt ja selget, jälgida hoolega teiste reaktsioone ja neid lahti mõtestada. Tõelise konsensuse saavutamiseks tuleks hoiduda konflikti vähendamise tehnikatest (hääletamine, kauplemine). Eriarvamused aitavad paremat otsust teha, sest nad suurendavad teabe hulka.
Otsustamine täieliku nõustumise põhimõttel. Kõik meeskonnaliikmed nõustuvad otsustamise kulu ja otsuse endaga. See on loogiliselt parim otsustamise meetod, mida kahjuks on võimalik harva rakendada.
Lõpuks võiks eraldi välja tuua veel seitse tavalist komistuskivi probleemi lahendamise teel:
probleemi ignoreerimine (seni pole veel asi hull, küll hiljem tegeleme sellega, see pole meie probleem);
vanade ja harjunud lahenduste rakendamine uutele probleemidele;
perfektsete lahenduste otsimine;
püüd probleemid kiiresti lahendada;
esimese pähetulnud lahendusvariandi valimine;
lasta kellelgi teistel endi eest otsustada;
enesekindluse puudumine.